27.5.2008

Netzwerkprodukte (11)

(Themenanfang)

Software ist immer das Resultat von Gemeinschaftsarbeit. Das klingt trivial, und zwar immer genau dann, wenn man daran erinnert wird. Ansonsten bleibt das in der Praxis gerne ausgeblendet. Kontrollfrage: welcher Leser hat die Überschrift "Netzwerkprodukte" mit "benutzbare, dokumentierte, weitgehend fehlerfreie, vernünftig im Markt plazierte Software" - das Netzwerk nicht mit dem Internet, sondern dem sozialen Netz - assoziiert?

Neben dem Code braucht man eine Installersoftware, ein Handbuch, eine Verpackung, das Design jener Verpackung, und auch jene, die die CDs brennen und diese in eine Verpackung tun und das Paket zur Post bringen. Dummerweise - und da wird der Spaß an der Sache gehörig eingeschränkt - braucht man auch Leute, die all dieses planen und organisieren. Einen Plan braucht man auch, wenn man Software schreiben will; die Aufgabe, die Zusammenarbeit zwischen Menschen zu organisieren, spült aber regelmäßig einen Typus nach oben, der eine typische menschliche Eigenschaft in eher untypischem Maß aufweist: die Lust, sich anderen gegenüber durchzusetzen.

Ich will nicht in Abrede stellen, daß es Personen braucht, die in der Softwareentwicklung als Manager arbeiten. Das ist in Open-Source-Projekten der Fall, wo es darum geht, die Entwicklungsarbeit zu administrieren, erst recht natürlich in Firmen, die im Markt agieren und in denen Sales und Marketing eine entscheidende Rolle für das Überleben spielen.

Es gibt eine Reihe von Beispielen in meiner Industrie, die zeigen, wie die erfolgreiche Zusammenarbeit eines Zweierteams aus Entwickler und Kaufmann einen weltweiten Erfolg initiieren kann: Paul Allen und Bill Gates, Steve Wozniak und Steve Jobs, aber auch Karl Steinberg und Manfred Rürup. An diesen Beispielen läßt sich aber gleichzeitig ablesen, wer am Schluß über die Geschicke der Software bestimmt: es sind stets die Kaufleute und Manager.

Man könnte leicht verdutzt fragen, wieso mich das wundert. Schließlich sind das alles Firmen, die sich am Markt behaupten müssen. Da sei es kein Wunder, wenn jene wichtiger sind, die die wirtschaftlichen Notwendigkeiten im Griff haben als jene, die für den technischen Fortschritt verantwortlich zeichnen.

Tatsächlich sind es die Bewegungen am Markt, die dafür sorgen, daß die Manager die Entscheidungsprozesse immer stärker beeinflussen und am Ende das letzte Wort darüber haben, was technisch umgesetzt wird. Das heißt aber längst nicht, daß das Management ein Konzept davon hat, was sinnvoll für das Produkt ist, wie man die Kunden zufrieden stellt, und - entscheidend - wie man die Entwickler dazu motiviert, ein stetig besser werdendes Programm zu schreiben.

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